Повечето бизнеси се управляват от високо интелигентни хора. Когато тези бизнеси се провалят, това обикновено се дължи на глупави грешки на тези иначе умни хора. Независимо дали даден продукт не е достатъчно качествен или пък просто липсва, грешните решения на интелигентни хора са нещото, което е в центъра на проблема.

Има твърде много примери за глупави грешки, които струват скъпо на големи компании, но един от моите любими примери е с компанията Kodak, която първа разработва технологията за цифровата фотография, но чака дълго време преди да представи своите открития, тъй като нейните лидери се страхуват, че тя може да се отрази негативно на основния бизнес на фирмата. Тази грешка довежда компанията до фалит. Друг добър пример е Xerox, фирмата, която пропуска възможността да пусне на пазара първия персонален компютър с графичен потребителски интерфейс, след като кани на посещение служители на Apple, които копират технологията и я прилагат в бъдещите си продукти. Всички знаем как завършва тази история.

Лесно е да си кажем, че тези лидери просто не са били достатъчно внимателни, тъй като тази идея действа успокоително и ни кара да мислим, че това не може да се случи на нас. Истината обаче е, че говорим за интелигентни хора с безупречна квалификация. Може да сте сигурни, че те са били внимателни в действията си. Каква тогава е причината за техните провали?

Сидни Финкълстийн, който е професор в Tuck School of Business към колежа "Дартмут", е отделил шест години от живота си в търсене на отговор на този въпрос. Той и неговите колеги са проучили 51 от най-известните провали в света на бизнеса, интервюирайки директори и мениджъри от всички нива на йерархията.Финкйълстийн иска да разбере как тези бизнеси работят всъщност и да вникне в умовете на ключови хора в компанията, за да открие причината за катастрофалните им решения.

Финкйълстийн и неговият екип откриват, че лошите решения, които тези интелигентни лидери са взели, понякога са били умишлени, а друг път не, но общото във всички случаи е наличието на ясен поведенчески модел на високомерие и арогантност, който може да срине дори на успешните компании.

Ето няколко неща, които Финкйълстийн среща сред всички лидери, направили колосални грешки в един или друг етап от своята кариера:

Считали са себе си и своите компании за недосегаеми

Хубаво е да имате амбициозни цели и здравословно чувство на гордост, но не трябва да приемате успеха си за даденост. Лидерите, за които говорим, са били толкова обсебени от своите идеи, че те изобщо не са можели да си представят ситуация, в която някой техен конкурент ще може да ги настигне, камо ли да ги задмине. Те не са смятали, че настоящата ситуация на пазара може да се промени и че могат да се появят компании, които да разтърсят статуквото. Тези нереалистични очаквания са направили провалът неизбежен. За това е важно лидерите постоянно да поставят под съмнение всяка своя идея и мисъл, особено когато са на върха.

Не са могли да разграничат собствените себе си от компанията

Лидерите в прочуването на Финкълстийн са били обсебени от фирмения имидж. В резултат на това те са обръщали повече внимание на поддържането на този образ, отколкото на ефективното управление на компанията. Това е довело до стагнация и корупция. Лидерът, който вижда в компанията собственото си отражение, е по-вероятно да прикрие нещо, което би опетнило този имидж, без значение дали става въпрос за слаби продажби, дефектни продукти или лоши инвестиции.

Мислили са, че са най-умните хора в стаята

Повечето интелигентни лидери са наясно с това докъде се простират техните познания и умствените им способности. В много случаи те започват да възприемат своя интелект като определящата черта, върху която е изградена тяхната идентичност. Тези лидери са толкова уверени в своето интелектуално превъзходство, ще не смятат за необходимо да обръщат внимание на чуждото мнение. Те взимат решения бързо и отказват да и не дават отговори, когато бъдат попитани за причините да направят конкретните избори. Макар че те до голяма степен отговарят на телевизионния образ на силния лидер, реалността показва, че този начин на поведение води до големи грешки. Вероятността да се провалите е значително по-голяма, когато не взимате под внимание опасенията и тревогите на вашите колеги.

Били са заобиколени от хора, които винаги се съгласяват с тях

Някои лидери са обсебени до такава степен от идеята за лоялност, че очакват безусловна подкрепа за всяко решение, което вземат. Това отчуждава най-ценните служители и заглушава гласовете, изразяващи противоположни възгледи, които всъщност могат да бъдат от полза на компанията. Когато един лидер гледа на несъгласието като на нелоялност и на всяка опозиция като на подкопаване на неговия авторитет, в компанията няма да остане човек, който да може да сигнализира за проблемите, пред които тя е изправена.

Пренебрегвали са всички предупредителни знаци

Някои лидери вярват толкова силно в собствените си идеи и виждания, че са готови да сринат компанията до основи, стига това да им помогне да постигнат целите си. За разлика от по-горните примери, тези лидери приемат най-различни предложения и съвети, но това не означава, че са готови да се откажат от едноличната си власт върху процеса на вземане на решения. Последователността и упоритостта са добри лидерски качества, но те не трябва да водят до пренебрегване на предупредителни знаци, които показват, че компанията се е запътила към пропастта.

Разчитали са твърде много на неща, които са работили в миналото

Анализирането на успехите и провалите от миналото може да ви помогне да подобрите вашия бизнес, но отминали опит не трябва да бъде основния фактор, върху който да базирате решенията за бъдещето на вашата компания. Екипът на Финкълстийн установява, че голям част от провалилите се лидери са използва един ключов момент от своята кариерата като шаблон и постоянно са опитвали да го повторят, въпреки че стратегиите от миналото вече нямали никакъв смисъл. Нуждите на клиентите, технологията и конкуренцията на пазара се променят постоянно. По тази причина, успешните лидери са тези, които знаят как да се адаптират към заобикалящата ги среда.